多企业常常亦步亦趋地相
简称方式来表达 局限性 产业中的许 多企业常常亦步亦趋地相 互跟随和比照。 他们用同样的方法竞争，用同样的方法投资，关注的都是行业的现有顾客。结果令产品趋于同质化，限制了行业规模的增长。 行业是处于增长、停滞还是萎缩状态？原料价格是涨？是跌？竞争对手是否在建造新工厂，推出重要的新产品？是在大规模裁员，还是正在招人？顾客需求上升了，还是下降了？多数企业高管就在这样的评估基础上从分析外部环境开始制定战略。 这一战略观点带有环境决定论色彩想法。
认为组织的战略选
择受环境所制。 认为市场边界和产业条件 墨西哥电话号码 是给定的，无法改变它们，只能以它们为基础打造战略。 企业组织的行事方式，说明他们在用现有市场边界去界定事实存在的市场。 而实际上，这些边界并不是固定的，产业条件是存在的，但它们 多企业常常亦步亦趋地相 起初是从微观个体的企业中创造出来的。 既然个体企业能创造产业环境，那也就能改变它。 只是我们思维方式限定了它的边界。 二、蓝海战略 1. 基础认知 蓝海指的是：所有尚未诞生的市场、未知的市场空间。 摆脱现有市场竞争，开创一个未知市场为目标的战略，即为蓝海战略。 蓝海战略的基础是价值创新。要创造蓝海市场，就必须先实现价值创新这个目标。
换句话说蓝海
市场是随着价值创新的实现而产生的成果。 价值创新 台湾领先 对企业来说指的是：通过为顾客提供从未有过的价值，构建出一个提升利润的商业模式，重新定 义现有市场的边界。 对顾客来说，价值的提升除了通过提供差异化产品的方式实现外，别无他法。 因此，企 业价值创新的目标即为：同时实现差异化及低成本化。 那我们该怎么做，才能实现价值的创新呢？ 2. 操作 多企业常常亦步亦趋地相 流程 第一步：现状分析：战略布局图 对行业当前状况的认识，了解行业的关键竞争元素以及公司当前的战略价值曲线与竞争对手之间的趋同的程度。 横轴：同行业各企业致力实现的各项要素。（行业不同，要素也不同） 纵轴：依据各项要素，标示出顾客获得的价值程度的数值。
