这些个人或企业主动 地考虑过使用你所在行业的 产品或服务，但最终拒绝使用，要么是因为别的行业的产品/服务更能满足他们的需要，要么就是你的产品/服务超出其支付能力（大多数企业并未意识到这个层次的非顾客差一点就光顾了他们所拒绝的行业，企业差一点就能赚到这些人的钱）。 第三层次的非顾客离行业现有的顾客最远。 他们不采用现有市场的产品/服务，也不使用替代性产品。 六大途径 按六条路径对市场进行探索，获得启发性见解和观察结果。 路径一：跨越他择产业 这个路径其实就是波特五力模型，讲的是视角不要只看同行对手的竞争，还要去看跨界潜在竞争对手和替代品。
主要回答为什么顾客
买别的行业产品却不买我们行业的产品，差在 沙特阿拉伯电话号码 哪里？ 从顾客角度出发，探究为什么顾客在你的行业和解决同样问题或满足同样需求的行业间作出取舍：在他们眼中什么是行业的主要弊端，导致他们拒绝了行业；什么又是别的行业的主要好处，导致他们选择 地考虑过使用你所在行业的 了那个行业。 路径二：跨越战略集团 在行业里，实施类似战略的企业会聚集一起，组成一个战略集团。 很多企业集中全力战胜对手，以提升他们自己在竞争群体中的地位，然而这种做法只会让他们在红海里挣扎。 蓝海转型的关键——要弄清楚到底是什么因素决定了顾客在不同的战略集团之间作出取舍。
这样你就能够将驱动
顾客作出取舍的几个关键 台湾领先 因素与战略集团 所关注的一系列竞争元素区分开并直攻此点，就能重新定义战略集团，进而重建市场边界。 路径三：跨越买家链 购买决策通常直接或间接地涉及一条买家链：产品/服务的使用者、付款的购买者。 在某些情况下还有潜在的影响方（他们的意见能影响到购买或不购买的决策）。 路径四：互补性产品与服务 价值创新的关键是纵观顾客在选择产品/服务时所寻求的整体解决方案，考虑他们所需的一系列补充性 地考虑过使用你所在行业的 产品和服务，从而看到方案中顾客痛点和令他们望而却步的因素。 路径五：切换功能导向与情感导向 识别你的行业当前是以功能还是情感为导向。假设将行业当前的导向反转，探索相应的产品或服务会是什么样的。
